Général Jean-Louis Georgelin : "Le chef d'état-major particulier doit être l'interlocuteur du président dans tous les aspects de la défense"
Chef de l’état-major particulier du président de la République Jacques Chirac de 2002 à 2006, puis chef d’état-major des armées jusqu’en 2010, Jean-Louis Georgelin a été pendant des années au cœur des relations entre pouvoirs exécutif et militaire. L’ancien haut gradé est désormais chargé, par le président Emmanuel Macron, de superviser la reconstruction de Notre-Dame. Il nous fait le récit, sans langue de bois, de son expérience au sommet de l’État et nous livre son analyse des défis qui attendent la France et son armée.
Propos recueillis par Bernard El Ghoul et Maïna Marjany
Photos Manuel Braun
Vous avez rejoint Saint-Cyr à 19 ans. L’armée était-elle une vocation ?
J’ai toujours du mal à répondre à cette question. Mon père était officier à l’époque de la guerre d’Algérie, je baignais par conséquent dans un milieu militaire et les choses se sont ainsi déroulées que, finalement, j’ai préparé Saint-Cyr. Mais je n’ai pas rêvé toute ma vie d’être général.
Vous avez occupé plusieurs fonctions de commandement dans les corps d’infanterie et de parachutistes et êtes passé par l’École supérieure de guerre, avant de rejoindre, en 1994, le cabinet militaire du Premier ministre. Que vous a apporté cette première expérience à la frontière entre les mondes politique et militaire ?
Je voudrais tout d’abord faire un rappel historique qui est rarement abordé. C’est Michel Debré, alors Premier ministre, qui avait souhaité mettre en place un cabinet militaire étoffé à Matignon. Comme vous le savez, il avait une vision plus « parlementaire » de la Ve République que le général de Gaulle et a probablement été l’un des Premiers ministres, avec Georges Pompidou, à avoir eu le plus de latitude dans l’exercice du pouvoir. Il s’était doté d’un cabinet militaire fort pour exercer ses fonctions, notamment en prenant appui sur l’article 20 de la Constitution qui prévoit que « le gouvernement détermine et conduit la politique de la Nation. Il dispose de l’administration et de la force armée » et sur l’article 21 (« le Premier ministre est responsable de la défense nationale »). Dans la Constitution, on trouve cette ambiguïté sur qui préside les conseils de défense, mais dès le départ, toute la responsabilité du pouvoir militaire était entre les mains du général de Gaulle, à l’Élysée.
Lorsque j’étais adjoint au chef du cabinet, de 1994 à 1997, je n’ai pas eu le sentiment d’avoir un rôle exceptionnel, mais j’y ai tout appris sur la manière dont l’État fonctionne, et cela m’a été puissamment utile dans tout le reste de ma carrière. J’avais lu un excellent article de Guy Carcassonne, paru en 1985 dans la revue Pouvoirs, qui parlait du rôle du Premier ministre. Il expliquait qu’il avait notamment « le pouvoir de dire non ». Au cabinet militaire, j’ai beaucoup observé la vie politique et j’ai vu qui détenait quel pouvoir. C’était, de plus, une période intéressante : quand je suis arrivé, en 1994, Édouard Balladur était Premier ministre. À l’époque, personne ne doutait qu’il deviendrait président, mais j’ai pu assister au fiasco de la « Balladurie », puis à celui des législatives de 1997. En tant que militaire, je n’avais pas de jugement à porter sur le sujet, mais j’ai observé de près tout ce remue-ménage. Autre avantage de ma fonction : elle m’a permis de commencer à connaître un certain nombre de personnes que j’ai retrouvées tout au long de ma carrière.
En 2002, vous devenez chef d’état-major particulier du président de la République. Comment se passe la nomination à un tel poste ? Connaissiez-vous déjà Jacques Chirac ?
J’ai vu pour la première fois Jacques Chirac en octobre 2002, quand il m’a reçu pour évaluer ma candidature. Pour la nomination à ce poste, la procédure traditionnelle est la suivante : le chef d’état-major des armées propose une terna, c’est-à-dire un choix de trois noms, au ministre en charge des Armées, qui le présente ensuite au président. Mais dans la réalité, les choses se passent différemment. En fonction des circonstances et des personnes, c’est bien souvent le chef d’état-major particulier sortant – ayant construit une relation forte avec le président de la République – qui joue un rôle déterminant dans le choix de son successeur.
À ce poste, qu’avez-vous appris des relations entre pouvoir exécutif et pouvoir militaire ?
C’est une question fondamentale. J’ai tendance à dire que les quatre années que j’ai passées en tant que chef d’état-major particulier du président de la République furent celles où j’ai été le plus « puissant ». Pourquoi ? Parce qu’on construit une relation très forte avec le président. C’est la fonction de chef des armées qui est au cœur de la fonction présidentielle. Il n’y a aucune décision d’ordre militaire, aucun soldat qui ne soit déployé à l’étranger sans que le président de la République ne l’ait voulu. Et puis, il est celui qui a entre les mains la dissuasion nucléaire et donc le destin du pays. D’où le rôle tout à fait fondamental du chef d’état-major particulier, qui doit être l’interlocuteur du président dans tous les aspects de la défense : à la fois militaires, mais aussi techniques, juridiques, économiques, financiers et industriels.
À l’époque, le président recevait, tous les lundis matin à 11 heures, le ministre de la Défense. J’avais préparé l’entretien, j’y assistais et je prenais évidemment part aux décisions que le président de la République communiquait à son ministre. Le chef d’état-major particulier est aussi celui qui a entre les mains la préparation du Conseil de défense, en lien avec le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale et les conseils restreints, liés aux opérations en cours.
Ainsi, il se crée un lien très fort entre le président et son chef d’état-major. Si ce n’est pas le cas, alors le rôle du chef d’état-major est amoindri. L’un des grands enjeux est la préparation des décisions futures, qu’il est nécessaire d’anticiper ; quand il faut changer un sous-marin nucléaire, la décision est prise 30 ans avant ! On est dans un rapport au temps différent de celui qui prévaut dans la politique classique.
Dès mon passage à Matignon, j’avais compris l’importance stratégique, pour les armées, de la fonction de chef d’état-major particulier. C’est une chose capitale dont les militaires n’ont pas toujours conscience : avoir un officier général auprès du chef de l’État, c’est un atout majeur. Quand le trio président de la République, chef d’état-major des armées et chef d’état-major particulier fonctionne bien, c’est une chance pour les armées.
“« Quand on entre dans l’armée, il faut être animé par un esprit de sacrifice réel, le sens de l’intérêt général, le goût du risque et de l’effort... C’est un projet de vie dans son ensemble. »”
Au vu de cette proximité avec le président de la République, était-ce vous plutôt que le ministre des Armées qui conduisiez la politique militaire ?
Évidemment, non. Celui qui conduit la politique militaire, c’est le président de la République. Cela dit, certains prennent ombrage de la place que tel ou tel chef d’état-major particulier a pu avoir dans le système. C’est une fonction qui tient beaucoup aux personnalités des acteurs concernés et elle a considérablement évolué dans le temps. Elle évolue toujours, avec des hauts et des bas. Sous Giscard, l’usage s’est établi selon lequel le chef d’état-major particulier devient ensuite chef d’état-major des armées. C’était un atout considérable. Pourquoi ? Parce qu’on nommait chef d’état-major des armées une personne qui était rompue au fonctionnement de l’État, aux codes et aux usages de ce monde-là. Il ne faut pas être inhibé, il faut savoir ce qu’est un ministre, un directeur de cabinet, un inspecteur des finances, la Cour des comptes, le Conseil d’État, une commission parlementaire, etc. En somme, avoir une vision personnelle du fonctionnement de l’État au plus haut niveau pour ne pas se laisser impressionner inutilement. Sinon, au premier conseiller d’État qui passe, vous rendez les armes !
Et parfois, il existe des frictions entre le président de la République et l’armée… Qu’avez-vous pensé de la démission du chef d’état-major des armées, le général Pierre de Villiers, après la phrase d’Emmanuel Macron, « je suis votre chef » ?
Sa démission a été installée dans un storytelling qui joue avec la réalité. Il ne démissionne pas à n’importe quel moment, il le fait alors qu’il vient d’être reconduit. Il y a eu une crise sur des questions budgétaires qui concernait, si je me souviens bien, le financement des opérations extérieures. Le chef d’état-major des armées a estimé, pour des raisons qui lui sont propres, qu’il s’était fait rouler dans la farine, et donc, il est parti. Maintenant, je l’ai déjà dit publiquement, j’ai regretté en son temps l’admonestation publique dont il a été l’objet par le président de la République la veille du 14 juillet.
Pour vous, est-ce aussi le signe que les relations peuvent être compliquées entre pouvoir politique et pouvoir militaire ?
Bien sûr, au sein de l’État, tout est toujours compliqué… Et si d’aventure les choses étaient simples, vous trouverez toujours quelqu’un pour les compliquer !
Vous étiez chef d’état-major particulier de Jacques Chirac, puis chef d’état-major des armées sous Nicolas Sarkozy. Avez-vous constaté des différences dans la manière dont ils géraient leurs relations avec les armées ?
Évidemment. L’exercice d’une fonction est certes une question d’institution, mais c’est surtout une affaire de personnes. Jacques Chirac et Nicolas Sarkozy, ce sont deux personnalités totalement différentes, qui ont chacune leur propre histoire. Jacques Chirac avait, avec l’armée, un rapport presque charnel : il avait été lieutenant en Algérie, il avait fait la guerre, plus que moi ! Il avait vu ce qu’était la mort de ses soldats dans des accrochages en Algérie. Il avait ainsi une connaissance de l’armée et des usages militaires très forte. Et puis, il avait une vision géopolitique et stratégique affirmée. Lorsque nous préparions nos conseils de défense, il me racontait ceux auxquels il avait assisté en présence du général de Gaulle. On le disait « fana mili », mais il avait parfois des jugements très sévères sur l’institution militaire.
“« Jacques Chirac avait, avec l’armée, un rapport charnel : il avait été lieutenant en Algérie, il avait fait la guerre, plus que moi ! »”
Nicolas Sarkozy avait un rapport différent à l’armée, mais cela tient aux circonstances. Il n’est pas né à la même époque, n’a pas connu la guerre. Il a fait son service comme militaire du rang dans l’armée de l’air à Balard et il ne me parlait pas de l’Algérie, mais de la prise d’otages de l’école maternelle de Neuilly, en 1993, quand il était maire de la ville. C’est différent.
La récente tribune d’une vingtaine de généraux dans Valeurs Actuelles peut faire écho à l’affaire Surcouf survenue en 2008, lorsque des militaires anonymes avaient vertement critiqué le Livre blanc-Défense et sécurité nationale, préfacé par Nicolas Sarkozy. Comment expliquez-vous l’émergence de ces affaires entre président et armées ?
L’armée est un corps vivant, un milieu bouillonnant. Quand on choisit une carrière militaire, on ne devrait pas être « mollasson », mais avoir de l’énergie, une soif d’action ou de gloire sur le champ de bataille. Or, nos générations n’ont pas connu de grandes guerres. Il y a donc forcément, dans le corps militaire, des frustrations classiques de temps de paix. Parfois, ces frustrations s’expriment et les responsables du moment sont pris pour cible. Quand on est en responsabilité, il faut pouvoir encaisser les critiques. J’ai constaté que lorsque que l’on devient un personnage public, ce qui différencie les responsables, c’est leur capacité à encaisser les coups. Jacques Chirac était un génie en la matière. J’ai beaucoup appris avec lui, à ne pas réagir quand vous lisez des mensonges ou des calomnies sur vous, même si vous êtes affecté. Il faut vraiment être capable de se blinder.
La deuxième frustration très profonde dans l’armée est celle liée au devoir de réserve et à la liberté d’expression. Ce qui, à mon avis, n’est pas pleinement justifié : les militaires ont le droit de participer à des débats, de donner leur avis. Surcouf, c’était un peu cela, un besoin de s’exprimer. J’avais dit à l’époque au président de la République « cette affaire se résoudra toute seule, il n’est pas nécessaire de faire une chasse aux sorcières » et c’est comme ça que l’affaire a fait « pschitt ». Probablement, à la suite de la publication de la tribune dans Valeurs Actuelles, il y a eu une sur-réaction des autorités civiles et militaires. D’autant plus qu’il n’y avait pas de « grandes stars » parmi les signataires, donc ce n’était pas l’expression d’un malaise profond et durable.
“« Il y a forcément, dans le corps militaire, des frustration classiques de temps de paix. Parfois, ces frustrations s’expriment et les responsables du moment sont pris pour cible. »”
Vous avez passé plus de 40 ans au sein de l’armée, de soldat dans l’infanterie à général cinq étoiles, et avez été le témoin de nombreuses évolutions. Quels sont, selon vous, les plus grands défis auxquels l’armée doit actuellement faire face ?
Pour répondre à cette question, je vais revenir quelques décennies en arrière. Dans l’histoire de l’institution militaire sous la Ve République, trois décisions stratégiques majeures ont été prises. Premièrement, le choix du nucléaire par le général de Gaulle. Cela a eu des conséquences majeures sur le plan stratégique, sur la place de la France dans le monde, mais aussi sur le plan financier. L’armée conventionnelle a souffert, notamment l’armée de terre, de la place prépondérante accordée dans les investissements au nucléaire, qui allait jusqu’à 50 % des crédits d’investissement à la fin des années 1960. La deuxième décision forte a été le retrait de l’OTAN par de Gaulle. Le retour à la pleine participation de la France à l’OTAN – ce que l’on s’obstine à appeler le « retour à la structure intégrée » – sous Nicolas Sarkozy n’a pas eu le même impact dans l’opinion publique, parce que cela a consacré une situation de fait dans un contexte très différent. La troisième décision stratégique est la suppression du service militaire ou plutôt sa mise en sommeil, puisque la loi est toujours là.
Cela étant, il y a toujours des choix cruciaux à faire en matière de défense, par tous les présidents de la République. L’enjeu de la dissuasion nucléaire demeure : son financement, la préparation de l’avenir, les contestations, qui viennent notamment des Églises, etc. Puis la question, très complexe, de la défense européenne, notamment au regard de l’OTAN. Ensuite, le sujet de l’espace et de l’adaptation aux nouvelles technologies, du soldat augmenté et de toutes les interrogations – tant techniques que morales – qui en découlent.
Dernier sujet, qui est trop peu évoqué : l’armée, il ne faut jamais l’oublier, c’est le royaume du sacrifice. On ne peut pas être militaire sans avoir l’esprit de sacrifice. Le soldat est celui qui est prêt à se faire tuer pour son pays et qui tue au nom de l’État ; il a dans ses mains la violence d’État. C’est également un domaine dans lequel la formation et l’entraînement exigent le goût du risque avec ce que cela comporte de mise en danger, ce qui est peu compatible avec le principe de précaution poussé à l’extrême que l’on observe aujourd’hui dans notre société.
Vous pensez qu’il y a sur ce point une opposition entre l’évolution de notre société et l’efficacité militaire ?
Les règles de vie et d’entraînement d’une armée dans une démocratie comme la nôtre peuvent poser des questions ou des difficultés. Si nous ne sommes pas capables de prendre des risques pendant l’instruction de nos soldats, notre valeur opérationnelle s’en ressent. Je vais vous citer un exemple. Quand j’étais lieutenant parachutiste dans les années 1970 et que j’allais au centre national d’entraînement commando à Mont-Louis, nous faisions des « pistes du risque ». C’est-à-dire que nous enchaînions les obstacles qui nous faisaient prendre des risques. Nous avions une corde d’assurance. Chaque fois que nous mettions, sur un obstacle, le déroulé l’assurance (pour se récupérer si on tombait), on avait 30 secondes de pénalité. J’y suis revenu comme lieutenant-colonel, commandant de bataillon de Saint-Cyriens en 1985-1986 et la piste de risque était rebaptisée « piste d’audace ». Au déroulé, si on ne mettait pas l’assurance, on était sanctionné. C’est intéressant. L’armée est confrontée à la réduction des risques dans notre société.
Comment, selon vous, l’armée est-elle aujourd’hui perçue par la société française ?
L’armée a de nos jours un taux de satisfaction très élevé dans les sondages, mais ce n’est pas vraiment nouveau. Une grande partie des personnes ayant une bonne image de l’armée n’ont pas connu le service militaire. Contrairement à ce que l’on dit aujourd’hui, le service militaire n’était pas forcément bien vécu. Les conditions n’étaient pas toujours optimales et cela engendrait une certaine répulsion. Désormais, on idéalise beaucoup la vie militaire. Les opérations extérieures sont admirées, les Français ont une image d’une armée efficace, bien commandée, avec une logistique qui fonctionne. Ils pressentent que la France est le pays d’Europe qui a su le mieux conserver une armée bien équipée, bien encadrée, en un mot : opérationnelle.
Par ailleurs, on constate également une attraction pour l’armée – de la part des jeunes en particulier –, car elle est en adéquation avec certains traits de la jeunesse : le sport, la vie active ou encore les jeux vidéo avec des combats et des simulations de vol… Le problème, c’est que beaucoup s’engagent sans avoir vraiment réfléchi à la réalité du métier et sans mesurer les risques qui accompagnent cet engagement. Les règles de la vie militaire sont tout de même en opposition avec les évolutions de la société : individualisme, confort, refus de l’autorité et de la discipline qui l’accompagne, refus du risque…
Vous qui avez côtoyé tant des militaires que des hauts fonctionnaires, pensez-vous que la proposition de refonte de l’ENA sur le modèle de l’École de guerre soit une bonne idée ?
Je ne sais pas si la refonte de l’ENA emprunte tant que ça à l’École de guerre. Mais je crois comprendre qu’une idée inspire la réforme, notamment pour l’accès aux grands corps : désormais, si j’ai bien compris, on ne sortira plus directement dans les grands corps. Ce qui caractérise les militaires, c’est que nul n’est général s’il n’a été lieutenant, il faut faire ses preuves et c’est une bonne chose. Là, avant d’accéder aux grands corps, il faudra faire, me semble-t-il, un parcours de terrain.
En forme de conclusion, Sciences Po a mis en place un double diplôme avec Saint-Cyr. Avez-vous un message que vous souhaiteriez transmettre aux futurs « double diplômés » de cette formation ?
Quand on entre dans l’armée, il faut être animé par un esprit de sacrifice réel, le sens de l’intérêt général, le goût du risque, de l’effort et avoir un esprit de rigueur. C’est exigeant pour soi-même, c’est un projet de vie dans son ensemble. On n’entre pas dans l’armée comme on entre dans une entreprise, l’armée demande plus. Ce que je trouve bien dans ce double diplôme, c’est qu’il favorise un échange permettant aux gens de mieux se connaître. Et lorsqu’on se connaît bien, on se respecte davantage.
Cet entretien a été initialement publié dans le numéro 22 d’Émile magazine.
