Général Jean-Marc Vigilant : "À l'École de guerre, nous formons des combattants"
On lui parle beaucoup de son patronyme, plus encore du symbole qu’il incarne : issu de l’armée de l’air, le général de brigade aérienne Vigilant est le premier militaire de couleur à diriger l’École de guerre. À deux pas des Invalides, cet établissement sélectif forme des officiers expérimentés aux responsabilités de commandement et aux nouveaux enjeux qui les attendent en seconde partie de carrière. Pour Émile, le général Jean-Marc Vigilant lève le voile sur cette formation d’excellence, citée comme modèle par le président Emmanuel Macron pour réformer l’ENA. Rencontre.
Propos recueillis par Bernard El Ghoul, Camille Ibos et Maïna Marjany
Général Jean-Marc Vigilant (Crédits : M. Monnier)
Général Vigilant, vous êtes le fils d’un sous-officier de l’armée de terre. L’armée a-t-elle été une vocation depuis votre plus jeune âge ?
Ma première vocation, d’aussi loin que je m’en souvienne, a été de devenir pilote. L’idée d’être pilote militaire m’est ensuite venue quand j’étais adolescent. J’avais évidemment l’exemple de mon père, cadre à l’École militaire des Deux-Sèvres, mais j’étais aussi le passionné typique d’histoire militaire : dans mes lectures, j’étais très attiré par les parcours des héros de la Seconde Guerre mondiale et je faisais des maquettes d’avions !
Avant de devenir le directeur de l’École de guerre, vous y avez étudié. Quel a été l’apport de cette formation dans votre parcours ?
L’École de guerre s’appelait à l’époque le Collège interarmées de Défense (CID). Pour y accéder, chacun doit passer un concours après environ 15 ans dans l’armée. En début de carrière, l’officier-stagiaire passe d’abord trois ans dans l’école de formation initiale de son domaine (Saint-Cyr, l’École navale, l’École de l’air, etc.), où il acquiert les compétences tactiques et opérationnelles pour commander un premier bateau dans la marine, une escadrille dans l’armée de l’air, une compagnie dans l’armée de terre… Ensuite, la formation professionnelle complémentaire à l’École de guerre dure un an.
J’ai passé le concours du CID en 2000 et je suis ensuite parti en programme d’échange à Madrid dans le cadre des partenariats de formation que nous avons avec nos alliés. La particularité de l’École de guerre, c’est qu’il ne s’agit pas d’un modèle hors-sol, mais bien d’un jalon important dans la carrière des officiers pour accéder à des niveaux supérieurs de responsabilité. L’école en elle-même est le creuset de l’interarmées, où l’on apprend à connaître ses camarades des autres armées tout en s’ouvrant sur l’extérieur. Cette ouverture s’ajoute aux compétences déjà acquises au cours des 15 années d’expérience et de la préparation du concours, qui est elle-même très exigeante.
“« L’école en elle-même est le creuset de l’interarmées, où l’on apprend à connaître ses camarades des autres armées tout en s’ouvrant sur l’extérieur. »”
Et pourquoi ce changement de nom, du Collège interarmées de défense à l’École de guerre ?
Le Collège a été créé en 1993, juste après la guerre du Golfe. Nous étions alors conscients de la nécessité d’améliorer les opérations interarmées et ce, dans l’esprit de la fin de la guerre froide. L’idée était celle de « la fin de l’Histoire » (selon Francis Fukuyama), d’une perception des dividendes de la paix où on ne ferait plus la guerre ; d’où une école de défense. Dans les années 2000, la situation avait changé et nous avons réalisé que nous devions désormais utiliser les mots qui s’accordent au monde actuel, la guerre faisant toujours partie du paysage. À l’École de guerre, nous formons donc des combattants, qui ont pour objectif de gagner.
Quelle feuille de route vous a été confiée à votre arrivée à la direction de l’École de guerre ?
Je suis arrivé dans des conditions particulières : l’année d’avant, j’avais été nommé officier général adjoint du directeur de l’Enseignement militaire supérieur. Mon supérieur était aussi directeur de l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN) et dépendait du cabinet du Premier ministre dans cette fonction et du chef d’état-major dans sa fonction de directeur de l’enseignement militaire supérieur. À ses côtés, j’ai rédigé, en 2019, un projet pour définir l’évolution de l’enseignement militaire supérieur.
Nous n’avions, jusque-là, jamais formalisé de façon si détaillée les objectifs de formation et les attentes des employeurs : les armées. Nous avons donc défini une politique selon trois piliers : préparer les officiers aux conflictualités actuelles et à leurs évolutions ; faire en sorte que l’enseignement contribue au positionnement des officiers dans la société française ; mieux organiser l’enseignement militaire supérieur comme un vecteur de rayonnement international.
Cette politique s’est déclinée dans un plan stratégique pour améliorer la gouvernance, établir un continuum de formation entre les niveaux d’enseignement supérieur, repenser le contenu de la formation, s’assurer de la qualité de l’encadrement et faire rayonner la pensée militaire française. J’avais donc, en quelque sorte, écrit moi-même ma feuille de route pour l’École de guerre, en construisant évidemment sur ce qu’avaient fait mes prédécesseurs.
L'Ecole militaire, siege de l'Ecole de Guerre. (Crédits CC/Trovatello)
Qui sont les élèves de l’École de guerre ? À l’issue de leur formation, obtiennent-ils un nouveau grade ou de nouvelles fonctions ?
L’École de guerre n’est pas une école de formation initiale. Nous n’y avons pas des élèves, mais des officiers-stagiaires. L’École est fréquentée par des officiers qui ont déjà une riche expérience et qui y acquièrent les compétences pour, dans les 10 ans qui suivront leur formation, exercer des responsabilités supérieures. Celles-ci peuvent être des responsabilités de commandement (d’une base aérienne, d’un régiment, d’une frégate, d’un sous-marin voire d’un porte-avions), d’officier d’état-major en opération ou en administration centrale, de conseiller en cabinet, ou encore de chef de projet en charge de porter le changement. Quand ils arrivent à l’École de guerre, les officiers-stagiaires sont souvent commandants, parfois capitaines, et plus rarement lieutenants-colonels (si leur admission a été reportée car l’armée a entre-temps développé d’autres projets pour eux). Dans les 10 ans suivants, ils accéderont ensuite au grade de colonel. Il n’y a pas d’automaticité dans cette montée en grade : la gestion se fait par la direction du personnel selon la qualité des services rendus et les notes annuelles des officiers.
Dans l’armée, il est très important de savoir que tous les officiers généraux ont d’abord été lieutenants. Tout le monde passe par tous les grades : personne n’en saute aucun, les plus brillants montent juste plus vite ! C’est ce qui permet une forte connexion entre la base et la hiérarchie : tous les militaires savent que leurs chefs ont été comme eux dans leur jeunesse, tandis que les officiers ont une parfaite compréhension du premier échelon.
“« Dans l’armée, tout le monde passe par l’ensemble des grades, ce qui permet une forte connexion entre la base et la hiérarchie. »”
À quoi ressemble une semaine type à l’École de guerre ?
Il n’y a pas vraiment de semaine type ou disons qu’elle comprend des activités très variées ! Le cursus d’un an s’appuie sur trois piliers : l’ouverture, la personnalisation et la responsabilisation. Quand ils arrivent, les officiers-stagiaires ont déjà une capacité à exercer un leadership, on les amène ici à prendre des décisions collectives de plus grande complexité. Pour ce faire, on emploie une pédagogie dite « transformatrice » en les amenant à avoir suffisamment confiance en eux pour être acteurs de leur propre formation et pour devenir de meilleurs chefs militaires. Ils ont besoin pour cela de sortir de leur armée pour découvrir l’interarmées et de s’ouvrir au monde extérieur et à la société civile. Un tiers seulement de leurs activités sont un tronc commun de cours, de sessions magistrales et de grands exercices ; ils suivent également beaucoup d’activités optionnelles, telles que la rédaction d’un mémoire, des comités thématiques…
Les officiers-stagiaires nous arrivent avec une grande variété de parcours et d’expériences : ce sont des ingénieurs de l’armement, des pilotes, des artilleurs, des commandos de marine… On ne peut donc pas faire une formation unique pour chacun et tous choisissent des activités en fonction de leur projet futur et des domaines qu’ils connaissent le moins. Ils s’investissent aussi dans des comités thématiques pour créer des activités qui leur apportent de la connaissance : cette formation est l’occasion pour eux de faire les erreurs qu’ils ne devront plus faire par la suite. Je leur dis toujours : « Prenez des risques, sortez de votre zone de confort, car vous apprendrez de vos erreurs. »
Enfin, on leur propose aussi des activités de développement personnel pour leur apprendre à mieux se connaître, à penser autrement et à convaincre. Il y aura de la friction, ils vont trébucher, mais c’est en apprenant de leurs erreurs qu’ils vont se transformer pour devenir de meilleurs chefs militaires.
Crédits : M. Monnier
Quels sont selon vous les menaces et défis qui attendent les armées de demain et comment votre école tente d’y répondre ?
L’inflexion que l’École de guerre essaie de donner à nos armées est celle de la complémentarité dans leur diversité. La révolution technologique donne naissance à de nouveaux domaines d’affrontements, notamment l’espace (dans la vie quotidienne, chaque Français dépend de 47 satellites qu’il faut donc protéger !), le cyberespace et le champ de l’information, du fait des enjeux de la désinformation. Dans ces zones que nous appelons « grises », nous ne sommes ni en paix ni en guerre, mais en crise permanente. Nos adversaires et compétiteurs stratégiques utilisent ces domaines auxquels ils ont facilement accès, bien plus qu’aux domaines traditionnels : quand nous faisons face à des groupes terroristes, nos armées occidentales jouissent d’une énorme supériorité technologique sur ces adversaires très rustiques. Cela n’enlève rien à la dureté des combats au sol, mais nous savons maîtriser le flux logistique et nous ne craignons pas l’armée de l’air adverse, puisqu’ils n’ont tout simplement pas d’armée de l’air ! En revanche, dans ces nouveaux espaces, tout pays ou toute organisation ayant la capacité d’acheter quelques ordinateurs et des combattants de l’informatique peut paralyser une structure par un virus. Nous devons donc également investir dans ces domaines immatériels.
“« L’espace, le cyber-espace et l’information sont des “zones grises” dans lesquelles nous ne sommes ni en paix ni en guerre, mais en crise permanente. »”
Un autre enjeu est celui de l’émergence de systèmes de défense très complexes et intégrés, notamment par les Russes et par les Chinois en mer de Chine. En 30 ans, depuis la chute du mur de Berlin, nous avons été engagés dans de nombreuses opérations extérieures de gestion de crise. Si nous voulons continuer à avoir cette capacité à intervenir, nous devons savoir percer ces nouvelles défenses grâce à une intégration accrue des effets produits par nos différentes armées, dans le cadre d’opérations appelées « multi-domaines ».
Enfin, en ce monde où la technologie devient de plus en plus accessible à tous, nous devons adapter notre façon de réfléchir. On avait jusque-là tendance à remplacer chaque appareil par un appareil plus puissant. Nous devons cesser d’avoir cette approche centrée sur le matériel pour nous intéresser à la circulation de l’information entre les censeurs qui détectent une menace et les effecteurs qui la détruisent. La génération d’officiers-stagiaires de l’École de guerre est celle qui devra trouver une réponse à ces nouveaux défis !
Le système de formation de l’armée française est-il suffisamment performant et agile pour s’adapter à ces défis ou doit-il être réformé ?
Il est tout à fait adapté. L’École de guerre n’est pas un établissement isolé, il s’intègre dans un système scolaire très bien construit qui est né après la défaite de la France face à la Prusse, en 1870. Les officiers français étaient alors insuffisamment préparés et n’avaient aucune expérience du terrain, là où les Prussiens avaient une formation très bien encadrée. La France a donc créé un cursus qui conduit à alterner les postes opérationnels sur le terrain et de conception en état-major. Ce système a su également évoluer avec le temps. Nous sommes aujourd’hui au cœur de la troisième période d’enseignement : après les avoir formés au combat terrestre interarmes, puis à l’interarmées, nous préparons maintenant les officiers au multi-domaine.
Un tiers des officiers-stagiaires de l’École de guerre vient de l’étranger. Qui sont-ils ?
Nos officiers-stagiaires viennent de 55 pays différents, dont la plupart ont un partenariat stratégique avec la France. La France est un pays militairement crédible où les autres nations envoient avec plaisir leurs officiers pour assurer leur formation. Dans le monde, pratiquement tous les officiers sont formés en trois étapes : pour la deuxième, à laquelle correspond l’École de Guerre, les pays avec lesquels nous avons un accord de coopération peuvent demander à envoyer leurs élèves chez nous. Ces officiers étrangers peuvent venir soit en échange – notamment ceux qui sont originaires de nos plus proches alliés, européens et américains – soit être accueillis uniquement chez nous quand ils n’ont pas de structure équivalente chez eux. Ainsi, sur 75 élèves internationaux, la majorité sont africains, les autres viennent du continent européen, d’Amérique du (Nord et du Sud) puis de l’Asie-Pacifique.
La ministre de la Défense Florence Parly a fait de la féminisation et de la diversification des armées une cause d’importance. Quels sont les axes mis en place par l’École de guerre pour aller en ce sens ?
Le taux de féminisation de l’École de guerre est inférieur à celui de nos armées, parce que les officiers qui nous arrivent ont déjà 15 ans d’expérience ; or, il y a 15 ans, l’armée n’était pas aussi féminisée qu’aujourd’hui ! Le concours pour intégrer l’École est également très difficile et bien souvent, comme partout, les femmes se trouvent dans une situation où elles doivent choisir entre vie de famille et carrière professionnelle. Elles sont donc moins nombreuses à passer le concours, car cela demande de grands sacrifices. C’est pourquoi nous avons étalé la plage de temps pour passer les différentes épreuves, afin d’avoir un impact plus limité sur la vie familiale.
En début d’année, je dis toujours à notre majorité masculine que dans les armées françaises, nous avons besoin de tout le monde : notre force est notre diversité. La question aujourd’hui n’est plus de savoir si les femmes ont ou non leur place dans l’armée, il n’y a désormais plus de restrictions et nous les avons intégrées dans tous les corps, y compris les sous-marins. Quand j’étais pilote de chasse, j’ai formé les premières femmes pilotes de chasse sur Mirage F1 ; toutes ont brillamment réussi et aujourd’hui, l’une d’elles est devenue la première femme à commander la Patrouille de France. Plus de femmes dans l’armée, c’est synonyme de meilleure compétence opérationnelle, car les compétences et les perspectives de chacun et chacune sont évidemment différentes. Les chefs militaires ont une responsabilité certaine envers cette féminisation.
La même importance est-elle donnée à la diversité ? En tant que premier directeur de couleur de l’École de guerre, comment l’avez-vous vécu ?
L’armée est la représentation de la société française et nous sommes le produit de ce qui est arrivé ces 15 à 30 dernières années. En ce sens, le manque de diversité aux plus hauts échelons du commandement vient pour moi du vivier de départ. Si on ne compte pas de personnes de couleur en classe préparatoire, il n’y en aura pas non plus dans les corps de commandement. Pourtant, l’armée m’a toujours semblé être un endroit assez protégé, où l’on est jugé en fonction de ses véritables mérites. Un militaire est constamment évalué et noté en fonction de ses performances et des services rendus et comme l’évaluation se fait à plusieurs niveaux, elle est assez juste. Je n’ai personnellement pas du tout souffert de discriminations : je ne dis pas qu’elles n’existent pas, mais simplement qu’il y a de nombreuses façons de faire tomber quelqu’un dans l’armée, et si un supérieur m’en avait voulu, je ne serais pas là aujourd’hui.
L’armée joue-t-elle donc toujours son rôle d’ascenseur social ?
Je pense que cet ascenseur social fonctionne encore. Quand je commandais une base aérienne, je faisais signer les contrats à des militaires et leurs témoignages étaient impressionnants. Beaucoup de jeunes me disaient que l’armée les avait sauvés : ils étaient sur une mauvaise pente et ils y avaient trouvé ce qu’ils ne trouvaient pas dans la société civile, c’est-à-dire un cadre, une communauté, des valeurs, un esprit de corps et un objectif de vie. L’armée a des valeurs qui permettent aux gens de grandir.
Jean-Marc Vigilant en 10 dates
1967 Naissance à Châlons-en-Champagne de parents martiniquais
1986 Entrée dans l’armée de l’air, promotion Général Dorance
1990 Brevet de pilote de chasse, affectation dans un escadron à Cambrai
2000 Concours de l’École de guerre (anciennement Collège interarmées de défense)
2005 Chef du bureau de gestion de crise au ministère de la Défense
2007 Premier officier d’échange à Madrid en Espagne
2010 Commandant de la base aérienne 102 Capitaine Guynemer
2015 Directeur de cabinet du Commandant allié suprême pour la Transformation (OTAN) à Norfolk, USA
2018 Nommé général de brigade aérienne
Juillet 2020 Nommé à la tête de l’École de guerre
Cet entretien a été initialement publié dans le numéro 22 d’Émile magazine.
